A Amazon derrubou o varejo, mas o CEO Jeff Bezos - que acabou de comprar The Washington Post por $ 250 milhões - insiste que ainda é o primeiro dia. O que vem depois? Uma busca incessante por produtos mais baratos e remessa mais rápida. A competição já está com falta de ar.
A primeira coisa que você nota sobre Jeff Bezos é como ele entra em uma sala.
Uma figura surpreendentemente diminuta, vestida com jeans e uma risca-de-giz azul, Bezos abre a porta com um assobio audível e imediatamente comanda o espaço com sua voz explosiva, modos turbulentos e um olhar de total confiança. Como você está? ele explode, de uma maneira que faz soar como uma pergunta e um anúncio em decibéis.
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Cada um dos doze edifícios no campus da Amazon em Seattle tem o nome de um marco na história da empresa - Wainwright, por exemplo, homenageia seu primeiro cliente. Bezos e eu nos encontramos em uma estrutura de seis andares conhecida como Day One North. O nome significa muito mais do que o fato de que a Amazon, como todas as empresas do universo, abriu em uma determinada data (neste caso, é 16 de julho de 1995). Não, o Dia Um é uma ideia motivadora central para Bezos, que tem lembrado ao público desde sua primeira carta aos acionistas em 1997 que estamos apenas no Dia Um no desenvolvimento tanto da Internet quanto de seu ambicioso empreendimento de varejo. Em uma atualização recente para os acionistas, ele foi mais longe a ponto de afirmar, com o típico talento eu-sei-algo-que-você-não, que o despertador ainda nem tocou. Por isso pergunto a Bezos: como é exatamente o resto do primeiro dia? Ele faz uma pausa para pensar e exclama: Ainda estamos dormindo!
Ele e um mentiroso.
A Amazon é uma empresa que está tudo menos adormecida. Amazon, na verdade, é um exército de olhos bem abertos lutando - e vencendo - uma batalha que ninguém pode mapear tão bem quanto seu general. Sim, ainda é o rei implacável dos livros - especialmente depois da perda recente da Apple em um processo de fixação de preços de livros. Mas quase duas décadas após seu primeiro dia real, o gigante do comércio eletrônico evoluiu anos-luz de ser apenas um vendedor de livros. Mais de 209 milhões de clientes ativos confiam na Amazon para tudo, desde TVs de tela plana a comida de cachorro. Nos últimos cinco anos, o varejista arrebatou sua concorrência mais sofisticada - a vendedora de sapatos Zappos e Quidsi, controladora de sites como Diapers.com, Soap.com, Wag.com e BeautyBar.com. Ela comprou o fabricante de robôs Kiva Systems, porque os robôs aceleram a velocidade com que a Amazon pode reunir os pedidos dos clientes, às vezes chegando a 20 minutos entre o clique e o envio. As vendas anuais quadruplicaram no mesmo período, para impressionantes US $ 61 bilhões. Ao longo do caminho, aliás, a Amazon também se tornou a empresa mais confiável do mundo. Os consumidores votaram assim em uma pesquisa recente da Harris, usurpando o lugar anteriormente ocupado pela Apple.
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A Amazon fez muito mais do que se tornar um varejista estelar. Reinventou, interrompeu, redefiniu e renovou o mercado global. No ano passado, as vendas de comércio eletrônico em todo o mundo ultrapassaram US $ 1 trilhão pela primeira vez; A Amazon respondeu por mais de 5% desse volume. Essa mudança aparentemente inevitável já fez muitas vítimas, com mais por vir. Grandes varejistas como a Circuit City e a Best Buy sofreram o impacto do ataque digital da Amazon, enquanto os principais centros de compras como Sears e JCPenney também viram as vendas caírem. Os shoppings em geral, que antes pareciam oferecer algum abrigo contra as agressões online, foram esvaziados. Pela estimativa da Green Street Advisors, 10% dos grandes shoppings do país serão fechados na próxima década. Tornou-se dolorosamente claro que a chance de vasculhar latas de suéteres simplesmente não é mais o suficiente para atrair os compradores. Sempre foi assim no varejo, diz Kevin Sterneckert, vice-presidente de pesquisa da Gartner que se concentra em tendências de compras e que traça uma estratégia que não deve surpreender ninguém: se você não inovar e se preocupar com quem são seus clientes, você tornam-se irrelevantes. E agora isso significa evitar ameaças de todos os telefones, tablets e laptops do planeta.
que idade é geração x
O domínio crescente da Amazon agora é menos sobre o que vende do que como vende. E isso pressagia uma segunda onda de mudança que devastará ainda mais os concorrentes e transformará o varejo novamente. Não se trata apenas de pedidos com um clique no aplicativo móvel da Amazon, que é feito sob medida para compra por impulso. Não é apenas o recurso Assine e Salve da empresa, que permite aos clientes programar reposições regulares de itens essenciais, como papel higiênico e desodorante. Não é apenas o programa de armários da Amazon, no qual enormes armários de metal são instalados na 7-Elevens e Staples em cidades selecionadas, permitindo que os clientes retirem os pacotes com segurança em sua conveniência, em vez de arriscar entregas perdidas (ou roubadas).
AmazonFresh é realmente um cavalo de Tróia. Não se trata de ganhar em serviços de mercearia. É sobre dominar o mercado de entregas no mesmo dia.Não, é tudo isso, além de algo mais primitivo: velocidade. Bezos transformou a Amazon em um demônio da velocidade sem precedentes que pode dar a você tudo o que você quiser. Certo. Agora. Para entender melhor o plano de jogo agressivo da Amazon - e suas verdadeiras ambições - você precisa começar com o Amazon Prime, o programa de entrega no segundo dia de $ 79 por ano da empresa. Acho que Amazon Prime é a melhor pechincha na história das compras, Bezos me diz, observando que o serviço agora inclui frete grátis para mais de 15 milhões de itens, ante 1 milhão com o qual foi lançado em 2005. Os membros Prime também ganham acesso a mais de 40.000 programas de streaming de vídeo instantâneo e 300.000 livros gratuitos na Kindle Owners 'Lending Library. Por mais irritante que isso possa ser para a Netflix, não tem como objetivo principal um ataque a esse negócio. Em vez disso, Bezos está disposto a perder dinheiro com remessas e serviços em troca de fidelidade. Esses 10 milhões de membros Prime (contra 5 milhões há dois anos, de acordo com a Morningstar) são praticamente viciados em usar a Amazon. O membro Prime médio gasta espantosos US $ 1.224 por ano na Amazon, o que é US $ 700 a mais do que um usuário regular. As compras e taxas de associação dos membros representam mais de um terço do lucro da Amazon nos EUA. E o número de associados deve aumentar 150%, para 25 milhões, até 2017.
Nadia Shouraboura da Hointer, uma nova loja que representa como o varejo deve se adaptar na era da Amazônia
Robbie Schwietzer, VP do Prime, é mais franco do que seu chefe ao explicar o verdadeiro propósito do Prime: depois que você se torna um membro do Prime, sua natureza humana assume o controle. Você deseja alavancar seus $ 79 tanto quanto possível, diz ele. Você não apenas compra mais, mas também em um conjunto mais amplo de categorias. Você descobre todas as seleções que temos que, de outra forma, não teria pensado em procurar na Amazon. E o que você compra na Amazon, você não compra de seu revendedor local.
O Prime é a fase um em um esquema de três camadas que também envolve a expansão dos recursos de atendimento local da Amazon e um programa nascente chamado AmazonFresh. Juntos, esses pilares irão refazer as expectativas dos consumidores sobre o varejo. Bezos parece saborear as mudanças que virão. No mundo antigo, você poderia ganhar a vida esperando que seu cliente não soubesse se seu preço era realmente competitivo. Isso é muito - Bezos faz uma pausa por um segundo para vasculhar a palavra menos insultuosa - estratégia tênue no novo mundo. [Agora] você não pode convencer as pessoas de que tem um preço baixo; você realmente tem que ter o preço baixo. Você não pode persuadir as pessoas de que suas velocidades de entrega são rápidas; você realmente precisa ter velocidades de entrega rápidas! Com esse último desafio, ele irrompe em uma gargalhada estrondosa, jogando sua cabeça perfeitamente depilada tão para trás que você pode ver as obturações escuras em seus molares superiores. Ele realmente parece saber algo que o resto de nós não sabe. Ainda estamos dormindo, ele diz? O despertador da Amazon disparou horas atrás. Se o resto do mundo do varejo ainda acordou, é outra questão.
1 milhão de pés quadrados da Amazon O centro de atendimento da Phoenix produz um ritmo constante e sincopado. É a vez das esteiras transportadoras mecânicas, o baque das caixas batendo no metal, o bipe das empilhadeiras se movendo de um lado para o outro e o zumbido de mais de 100 aparelhos de ar-condicionado de tamanho industrial zumbindo. Este é o som da velocidade - uma representação sonora do que é necessário para atender milhões de clientes espalhados pelo mundo.
Em centros como este, dos quais existem 89 globalmente (com mais por vir), a Amazon construiu o maquinário complexo para garantir que um produto seja enviado em menos de 2,5 horas a partir do momento em que um cliente clica faça seu pedido . A partir desse clique, um conjunto de algoritmos calcula a localização do cliente, a velocidade de envio desejada e a disponibilidade do produto; ele então despacha a solicitação de compra para os selecionadores de plantão no centro de distribuição mais próximo. O sistema direciona o novo pedido para o selecionador que está mais próximo daquele produto, aparecendo com um bipe na pistola de leitura portátil do selecionador. Esses homens e mulheres percorrem o mar de prateleiras de produtos com carrinhos, guiados pela mão firme da Amazon para a localização precisa do produto nas prateleiras codificadas por cores. O selecionador reúne o item e o coloca em uma caixa com outros pedidos do cliente. E a partir daí, o item dispara em uma esteira rolante para uma estação de boxe, onde um computador instrui um trabalhador sobre o tamanho da caixa para pegar e quais itens pertencem a essa caixa. Depois que o empacotador conclui um pedido, a palavra sucesso acende em grandes letras verdes em uma tela de computador próxima. Em seguida, o pacote volta para uma esteira, onde o método de entrega mais rápido é calculado escaneando a caixa, que é então lançada por uma rampa de enrolamento para o caminhão apropriado.
Varejo à prova de Amazon
Como uma loja mescla digital e físico
Se alguém pode projetar uma loja física para um mundo de comércio eletrônico, esse alguém deve ser Nadia Shouraboura. Ela costumava ser vice-presidente de cadeia de suprimentos global e tecnologia de atendimento da Amazon e, desde então, criou Hointer , uma loja totalmente automatizada executada em algoritmos de software e máquinas. Ela o chama de micro-armazém que combina a gratificação instantânea digital com os benefícios da loja. No vestuário, isso vai vencer, prevê ela. Funciona assim:
Etapa 1. Pesquisa
Um cliente entra na loja de reposição, onde há apenas um de cada produto à vista. Ela abre o aplicativo Hointer, escaneia o código QR em um par de jeans que ela gosta e insere seu tamanho.
Etapa 2. Entregar
30 segundos depois de escanear o código, uma calça jeans do tamanho dela passa por uma rampa e cai em seu camarim. Ela pode escanear quantos itens quiser.
Etapa 3. Refinar
Dentro do provador, ela experimenta o jeans, mas é muito largo. Então, ela os joga em outra rampa e seleciona um tamanho menor no aplicativo.
Etapa 4. Compra
O jeans serve! Ela paga pelo telefone ou passa o cartão em um quiosque e sai da loja com a compra. Não é necessário balconista.
O processo é eficiente, mas ainda é menos tecnológico do que poderia ser. Embora a Amazon tenha desembolsado US $ 775 milhões no ano passado para aqueles robôs Kiva laranja, ela diz que ainda está avaliando como implantar os bots, e eles não estão em lugar nenhum para serem vistos aqui. A realização pela Amazon ainda é um esforço muito humano - e a criatividade da empresa prospera dentro dessa limitação. Uma equipe no centro de Phoenix está constantemente pensando em maneiras de reduzir o tempo de processamento de 2,5 horas. Por exemplo, quando os produtos chegam dos fornecedores da Amazon e dos 2 milhões de comerciantes terceirizados que vendem seus produtos no site, os trabalhadores agora os escaneiam no sistema de estoque da Amazon (novamente, com uma arma de mão) em vez de inserir os detalhes manualmente. Além disso, os produtos foram armazenados nas prateleiras de uma forma que poderia parecer aleatória - por exemplo, um único ursinho de pelúcia pode estar ao lado de um livro de biologia da faculdade - porque reduz a distância potencial que um trabalhador deve percorrer entre produtos populares que podem ser encomendados juntos. Pequenos ajustes como esses têm um impacto: nos últimos dois anos, a Amazon reduziu o tempo necessário para mover um produto em um quarto. Durante as últimas férias, a empresa processou 306 itens por segundo em todo o mundo.
No entanto, esses centros não se referem apenas à velocidade do depósito: eles também tratam da proximidade. Nos últimos anos, Bezos investiu bilhões na construção de áreas cada vez mais próximas dos clientes. O depósito de Phoenix, um dos quatro na região, atende uma área metropolitana de quase 4 milhões. Robbinsville, New Jersey, fica a cerca de uma hora de 8 milhões de nova-iorquinos. Patterson, Califórnia, fica a uma hora e meia de 7 milhões de pessoas que vivem na área da baía de São Francisco. Três locais no Texas - Coppell, Haslet e Schertz - atenderão não apenas os quase 9 milhões de cidadãos das áreas metropolitanas de Dallas e San Antonio, mas também os outros 17 milhões ou mais de clientes no estado (e possivelmente estados vizinhos também) que vivem apenas algumas centenas de quilômetros de distância.
O que você vê acontecendo, explica Bezos, é que podemos ter um inventário geograficamente próximo a grandes populações urbanas. Se pudermos ser inteligentes o suficiente - e quando digo 'inteligentes o suficiente', quero dizer ter a tecnologia certa, os sistemas de software certos, ferramentas de aprendizado de máquina - para posicionar o estoque em todos os lugares certos, ao longo do tempo, seus itens nunca serão exibidos um avião. É um custo mais baixo, menos combustível queimado e entrega mais rápida.
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O Santo Graal da remessa - entrega no mesmo dia - está tentadoramente ao nosso alcance. A Amazon já oferece esse serviço em algumas cidades, o que chama de entrega expressa local, mas o grande truque é fazê-lo nacionalmente. E o elemento crucial desse plano ambicioso é revelado por algo mais complicado do que um monte de edifícios. É algo que apenas um contador poderia prever: uma mudança astuta na estratégia tributária.
No novo mundo digital, diz Bezos, você não pode convencer as pessoas de que tem o preço baixo; você realmente tem que ter o preço baixo.Se você fosse um competidor que sabia o que ouvir, você praticamente ouviria o tema Tubarão toda vez que Bezos dissesse a palavra impostos . Durante anos, a Amazon evitou fervorosamente estabelecer o que é chamado de nexo fiscal - ou seja, uma presença física grande o suficiente - em estados que poderiam forçá-la a coletar impostos sobre vendas de seus clientes, algo tradicional e doméstico as lojas populares há muito argumentavam que finalmente removeriam a vantagem injusta de preço da Amazon. Em estados que ousaram desafiar a Amazon, a empresa rapidamente interromperia as operações. O escrutínio estendeu-se inclusive à venda de produtos por outros comerciantes. Tínhamos que ser muito cuidadosos, mesmo com os negócios de terceiros, para não incorrer em questões de nexo fiscal, lembra John Rossman, ex-executivo da Amazon e atual diretor administrativo da Alvarez e Marsal , uma empresa de consultoria com sede em Seattle.
Mas a Amazon mudou de ideia desde então. Ele determinou que os benefícios de mais centros de distribuição - e toda a velocidade que eles fornecerão - compensarão o custo de impostos em que incorrerão. Por isso, começou a negociar com os estados incentivos fiscais. A Carolina do Sul concordou em deixar a empresa deslizar sem cobrar imposto sobre vendas até 2016, em troca de trazer 2.000 empregos para o estado. Na Califórnia, a Amazon teve um ano para começar a coletar impostos em troca da construção de três novos depósitos. E, no final de 2011, a Amazon até deu seu apoio a um projeto de lei federal que obrigaria todos os varejistas online com vendas de mais de US $ 1 milhão a coletar impostos nos estados em que vendessem a clientes. Somente em 2012, a Amazon gastou US $ 2,5 milhões em lobby para questões que incluíam o que é conhecido como Marketplace Fairness Act - a mesma lei, essencialmente, que já moveu céus e terras para erradicar. O projeto foi aprovado recentemente no Senado dos Estados Unidos e aguarda aprovação na Câmara.
A percepção geral é que as empresas estão pensando, ótimo, finalmente um campo de jogo nivelado, diz Rossman. Mas outros varejistas vão se arrepender desse dia. O imposto sobre vendas era uma das poucas coisas que impedia a expansão da Amazon. Agora é como se onde quer que a Amazon queira estar, o que quer que a Amazon queira fazer, eles vão fazer.
Há ainda outro arma na ofensiva da Amazon, e está pronto para lançamento. Chama-se AmazonFresh, um serviço de entrega de alimentos que há muito está disponível apenas em Seattle. O site tem uma seleção de 100.000 itens e, em meu quarto de hotel naquela cidade, em um sábado recente às 11h, experimentei. Cliquei em batatas fritas, bananas, maçãs, iogurte e uma caixa de água engarrafada - junto com um DVD de O lado bom das coisas e um caderno de repórter da Moleskine. Depois de fazer o check-out e pagar a taxa de entrega de US $ 10, solicitei que minhas mercadorias chegassem durante as 19 horas. à janela das 20h. Às 7h15 daquela noite, De, minha entregadora da AmazonFresh, apareceu no saguão. Ela ajudou a carregar minhas malas pelo elevador até meu quarto de hotel e tentou várias vezes recusar uma gorjeta de US $ 5 pelos problemas que fiz com que ela passasse em nome da pesquisa. Era simples, fácil - e para os concorrentes da Amazon, muito ameaçador.
Os robôs De e Kiva são fundamentais para o que a Amazon vê como o futuro das compras: o que você quiser, quando quiser, onde quiser, com a rapidez que você exigir. A AmazonFresh deve se expandir em breve para mais 20 mercados urbanos - incluindo alguns fora da América. Los Angeles se tornou o segundo mercado da AmazonFresh, em junho passado, e os clientes de lá receberam algo que o pessoal de Seattle gostaria de ter: uma avaliação gratuita do Prime Fresh, a versão de atualização do Amazon Prime, que fornece remessa gratuita de produtos e entrega gratuita de mantimentos para pedidos acima de $ 35. Os assinantes pagarão uma taxa anual de $ 299. Considerando que a entrega do supermercado custa entre US $ 8 e US $ 10 cada vez (dependendo do tamanho do pedido), a assinatura cobre-se após cerca de 30 entregas - o que famílias ocupadas rapidamente ultrapassarão.
Bezos, em seu jeito cauteloso e amigável, parece mais animado com minha experiência no Fresh do que em descrever o futuro do Fresh. Ele parece quase surpreso que o serviço funcionou tão bem em um hotel, visto que foi projetado para entrega em domicílio. Obrigada! Ele grita. Depois de me encher de perguntas sobre como, precisamente, a entrega caiu, ele finalmente conseguiu resolver o propósito de negócios do serviço.
Não investiremos em uma empresa a menos que eles possam nos dizer por que não serão esmagados pela Amazon.Temos feito um trabalho muito eficiente com nosso modelo de distribuição atual para uma ampla variedade de coisas, diz Bezos. Fraldas? Tudo bem, sem problemas. Até Cheerios. Mas há um monte de produtos que você não pode simplesmente embrulhar em uma caixa de papelão e despachá-los. Não funciona com leite. Não funciona para hambúrgueres. Então, ele desenvolveu um serviço que funcionaria - não porque repentinamente quisesse se tornar seu dono da mercearia com serviço completo, mas por causa da frequência com que as pessoas compram comida.
AmazonFresh é na verdade um cavalo de Tróia, um serviço projetado para um propósito muito maior. Foi articulado [no argumento inicial interno para Bezos] que isso funcionaria com o lançamento mais amplo de entrega no mesmo dia, diz Tom Furphy, um ex-executivo da Amazon que lançou o Fresh em 2007 e o dirigiu até 2009. Criando um o serviço de entrega durante o dia apresenta enormes obstáculos logísticos e econômicos. É o chamado problema da última milha - você pode enviar pacotes de caminhões de um depósito com bastante facilidade, mas fazer um pacote individual passar por um único bairro e chegar à porta de um único consumidor não é fácil. O volume de frete e a frequência de entrega devem superar os custos de combustível e tempo, caso contrário, essa última milha será extremamente cara. Você não pode contratar um batalhão de Des, a menos que eles mereçam seu sustento. Portanto, ao expandir a entrega de alimentos, a Amazon espera transformar os clientes mensais em clientes semanais - ou mesmo três vezes semanais. E isso, por sua vez, produzirá o tipo de volume de pedidos que faz com que valha a pena investir na entrega no mesmo dia. Pense na sinergia entre Prime, entrega no mesmo dia e Fresh, diz Furphy. Quando todas essas coisas começam a funcionar em conjunto, pode ser algo muito bonito.
AmazonFresh é indiscutivelmente o último elo no grande plano de Bezos: tornar a Amazon o prestador de serviços dominante - não apenas o vendedor - de toda a experiência de varejo. A diferença é crucial. Vendedores terceirizados, grandes e pequenos varejistas, agora respondem por 40% das vendas de produtos da Amazon. A Amazon geralmente obtém até uma fatia de 20% de cada transação. Esses vendedores também são altamente incentivados a usar o Fulfillment by Amazon (conhecido como FBA). Em vez de enviar seus próprios produtos depois que a venda é feita no site da Amazon, esses varejistas permitem que a Amazon faça o trabalho pesado, escolhendo e embalando em locais como o centro de Phoenix. Para os vendedores, um acordo FBA lhes concede acesso a velocidades de remessa Prime, o que pode ajudá-los a conquistar novos clientes e permitir que vendam a preços um pouco mais altos. Para a Amazon, a FBA aumenta as vendas, os lucros e a probabilidade de qualquer cliente encontrar qualquer item em seu site.
Agora você tem lojas físicas inteligentes que dizem: 'Por que nossa experiência não é mais intuitiva, como na web?'A crescente rede de transporte AmazonFresh ajudará a expandir esses números. Em Los Angeles e Seattle, uma frota de caminhões Fresh entrega de tudo, desde refeições completas a chocolates de comerciantes locais. Os caminhões de marca verde brilhante - com motoristas educados em uniformes da marca - deixaram a Amazon personificar sua marca, dando-lhe o mesmo tipo de familiaridade confiável que alimentou o surgimento da UPS na década de 1930. Se você tem todos os tipos de operações noturnas chegando à sua porta, as pessoas não gostam disso, diz Yossi Sheffi, professor e diretor do Centro de Transporte e Logística do MIT. É diferente com alguém em um serviço postal dos EUA ou uniforme da FedEx. Essas marcas inspiram confiança.
causalidade não é igual a correlação
À medida que a Amazon evolui para um serviço de entrega no mesmo dia, sua frota de transporte ativo pode se tornar mais uma vantagem competitiva. Ao complementar seus relacionamentos de longo prazo com a UPS e a FedEx com seus próprios caminhões Fresh, a Amazon pode muito bem ser capaz de entregar mais rápido do que os varejistas que dependem inteiramente de serviços externos. Em breve, se você for um varejista com seu negócio online, terá de escolher, diz Brian Walker, ex-analista da Forrester Research que agora trabalha na Hybris, fornecedora de software de comércio eletrônico. Você não será capaz de igualar a Amazon, então você terá que considerar a parceria com eles e alavancar sua rede.
Essa mudança poderia até mesmo transformar a Amazon em uma concorrente da UPS e da FedEx, o duopólio de longa data do transporte nos Estados Unidos no dia seguinte. Se a Amazon pudesse fazer isso em escala suficiente, ela poderia oferecer frete a um grande valor e ainda assim obter alguma margem, diz Walker. No estilo clássico da Amazon, eles poderiam aproveitar a infraestrutura que construíram para si próprios, adotar uma abordagem disruptiva para os preços e executá-la como um jogo de eficiência.
A Amazon já percorreu esse caminho antes. Seus Web Services começaram como um back-end eficiente e confiável para lidar com suas próprias operações na web - então se tornaram tão adeptos que agora fornecem serviços digitais para uma enorme variedade de clientes, incluindo Netflix e, supostamente, Apple. Não é impossível imaginar a Amazon fazendo o mesmo com o frete. No ano passado, a empresa cortou o custo de frete como percentual das vendas de 5,4% para 4,5%. À medida que constrói mais centros de distribuição, instala mais armários e aumenta sua frota, a Amazon provavelmente reduzirá ainda mais esses custos de eficiência.
Então, é a próxima missão da Amazon Freight Services Bezos? Quando eu pergunto, as linhas de riso desaparecem de seu rosto como se alguém ligasse um botão em suas costas. Ele afirma que a entrega no mesmo dia é muito cara fora dos mercados urbanos e que só faz sentido para a Amazon entregar seus próprios produtos dentro do programa Fresh. Na China, ele explica, a Amazon de fato entrega produtos por meio de muitos transportadores e mensageiros de bicicleta. Mas em um país como os Estados Unidos, diz ele, temos um sistema de entrega de última milha tão sofisticado que faz mais sentido para a Amazon usar esse sistema para alcançar seus clientes de forma rápida e precisa. Quando eu pergunto se ele consideraria, digamos, comprar a UPS, com seus 90.000 caminhões - ou ainda mais radical, comprar o USPS afundado, com seus 213.000 veículos circulando diariamente por cidades e vilas da América - Bezos zomba. Mas ele não dirá precisamente não.
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Os rivais não estão esperando por uma resposta. O eBay lançou o eBay Now, um serviço de US $ 5 que usa seus próprios correios de marca em Nova York, San Francisco e San Jose, para buscar produtos em lojas de varejo locais como Best Buy e Toys R Us e entregá-los aos clientes em uma hora. O Google, totalmente ciente de que a participação de mercado da Amazon em pesquisa de produtos é substancial (agora 30% contra 13% do Google), lançou um serviço piloto chamado Google Shopping Express, que tem parceria com empresas de courier. O Walmart - que inicializou todos os Kindles de suas lojas - começou a testar a entrega no mesmo dia em cidades selecionadas durante o último feriado, enviando itens diretamente de suas lojas. (Joel Anderson, executivo-chefe do Walmart.com, até sugeriu pagar aos clientes da loja para entregar pedidos on-line a outros clientes no mesmo dia. Venha para um serrote, saia do emprego!)
Esse é o tipo de ideia que os varejistas - tanto de comércio eletrônico quanto físico, grandes e pequenos - terão que considerar à medida que a Amazon se expande. Caras como Jeff Jordan, sócio da conhecida firma de capital de risco Andreessen Horowitz, se certificarão disso. Sua empresa segue e investe em negócios diretos ao consumidor. Não investiremos em uma empresa, diz ele, a menos que eles possam nos dizer por que não serão esmagados pela Amazon.
Dado o surpreendente crescimento da Amazon e as maneiras aparentemente infinitas com que desafiou os críticos, Bezos pode ter provado ser o melhor CEO do mundo em uma visão de longo prazo. Mas ele não gosta de falar sobre isso. Você trouxe a bola de cristal? Eu deixei a minha em casa hoje, ele brinca. Ele, no entanto, gosta de discutir o que o futuro pode trazer para seus clientes. Na verdade, ele gosta tanto de falar sobre seu cliente que a palavra pode parecer um tique de conversa; ele usou 40 vezes, pelas minhas contas, em apenas uma entrevista. É impossível imaginar que, daqui a 10 anos, eu poderia entrevistar um cliente da Amazon e ele me diria: ‘Sim, eu realmente amo a Amazon. Eu só queria que seus preços fossem um pouco mais altos, & apos; ele diz. Ou, ‘Só queria que você entregasse um pouco mais devagar & apos; No mundo de Bezos, o objetivo da próxima década é muito parecido com o objetivo das duas anteriores: ser barato. Seja rápido. É assim que você ganha.
Naturalmente, não há garantia de que Bezos simplesmente vencerá, vencerá e vencerá. Quanto maior a Amazon se torna, maior o número e a variedade de partes interessadas necessárias para fazer a máquina Amazon funcionar. Muitos parecem estar cada vez mais frustrados. Considere os vendedores terceirizados da Amazon - grupo que representa 40% das vendas de produtos da empresa. No início deste ano, a Amazon emitiu uma série de aumentos de taxas para o uso de seus serviços de atendimento, variando de tão baixo quanto 5 centavos por unidade menor a até US $ 100 para itens mais pesados ou de formato estranho (como um quadro branco, digamos, ou roll-away cama). Muitos vendedores recorreram aos fóruns da Amazon para reclamar, e outros ameaçaram ir ao eBay, o que em grande parte deixa a satisfação para seus vendedores. Acho que a Amazon é um mal necessário, diz Louisa Eyler, distribuidora da Cadarços , um produto de cadarço que vende até 3.000 unidades por semana na Amazon. Após o aumento do preço, Eyler diz que suas taxas totais pelo item de $ 7,99 foram de $ 2,37 para $ 3,62. Ela diz que a Amazon agora ganha mais por unidade do que ela.
Ou considere as frustrações dos funcionários da Amazon, que estão fazendo greve em duas de suas oito instalações na Alemanha em um esforço para conseguir salários mais altos e pagamento de horas extras. No auge do conflito, em 17 de junho, 1.300 trabalhadores abandonaram o trabalho. (É uma das maiores desocupações da Amazon em seu maior mercado estrangeiro e pode resultar em atrasos nas remessas.) Enquanto isso, trabalhadores da Amazon nos EUA entraram com um processo alegando que foram submetidos a excessivas verificações de segurança - para procurar itens furtados - em armazéns. O processo alega que a espera pode durar até 25 minutos, uma inconveniência a que a Amazon nunca submeteria seus clientes. Isso significa que há um processo interrompido em algum lugar, diz Annette Gleneicki, uma executiva da Confirme , uma empresa de software que ajuda as empresas a obter feedback de clientes e funcionários. [Bezos] claramente inspira paixão em seus funcionários, mas isso só é sustentável por algum tempo.
o que significa ver 333
A empresa também pode ser vulnerável em outras frentes. A Target e a Walgreens isolaram suas lojas para que seus aplicativos móveis possam guiar os clientes diretamente aos produtos que desejam. O Walmart e a Macy's começaram a fazer suas lojas trabalharem em dobro, tanto como um local para fazer compras quanto como um depósito de onde enviar produtos. (A estratégia parece estar valendo a pena para a Macy's, que recentemente relatou um salto no lucro do primeiro trimestre e agora está cumprindo 10% de suas compras online em suas lojas.) Eles estão provando que o varejo não vai embora - isso ' Vou aprender e se adaptar. Agora você tem lojas físicas inteligentes que dizem: por que nossa experiência não é mais intuitiva do que na web? diz Doug Stephens, autor de The Retail Revival: Re-Imagining Business for the New Age of Consumerism . Devemos conhecer um consumidor quando ele entra e o que ele comprou antes, da mesma forma que o mecanismo de recomendação da Amazon.
Bezos não admite nenhuma preocupação profunda. Enquanto os lucros escassos da Amazon continuam a deixar perplexos os observadores (a empresa lucrou apenas US $ 82 milhões no primeiro trimestre de 2013), as três armas principais em suas aquisições de varejo - centros de atendimento, Amazon Prime e agora AmazonFresh - estão chegando à maturidade. Se o próximo ano nos diz algo sobre o futuro da Amazon, deve revelar se a decisão de Bezos de investir bilhões de volta nessas operações dará à empresa uma vantagem de serviço de ponta a ponta que pode ser quase impossível para seus concorrentes superar.
O sol parece estar se pondo no grande primeiro dia de Bezos. Antes de nos separarmos em Seattle, pergunto a ele o que podemos esperar do segundo dia. O segundo dia será quando a taxa de mudança diminuir, ele responde. Mas ainda há muito que você pode fazer com a tecnologia para melhorar a experiência do cliente. E é nesse sentido que eu acredito que ainda é o primeiro dia, e que ainda é cedo. No mínimo, a taxa de mudança está se acelerando.
Claro, Bezos é o acelerador.
[Foto de Pari Dukovic, arrumação: Erin Skipley; José Mandojana (Shouraboura)]
