POV: Sim, há horas suficientes em um dia - se você gerenciar melhor seu tempo

Dois coaches executivos apresentam três estratégias de gerenciamento de tempo para ajudá-lo a controlar melhor sua carga de trabalho e as rédeas do sucesso.

  POV: Sim, há horas suficientes em um dia - se você gerenciar melhor seu tempo
[Foto: Tanja Ivanova/Getty Images]

“Não há horas suficientes no dia!”

Todos nós, em algum momento, exclamamos isso em exasperação. Mas adivinhe: não precisa ser verdade. O tempo é uma das considerações profissionais mais importantes que os líderes têm à medida que procuram fazer mais e ampliar seu impacto. Decifrar o código a tempo é especialmente relevante para profissionais em uma encruzilhada, aqueles prontos para sua próxima promoção, procurando ingressar no C-suite ou expandir sua liderança ou negócios.

Um estudo de Stanford descobriram que a produtividade por hora diminui quando trabalhamos demais. As pessoas que trabalham 70 ou mais horas por semana recebem a mesma quantidade de trabalho que aquelas que trabalham 55 horas. Todos nós temos as mesmas 24 horas do dia, mas alguns indivíduos podem realizar muito mais. Mas como?



Priorize o planejamento

A priorização não é apenas sobre o que precisa ser feito, mas se você está concentrando seu tempo e atenção para trabalhar nas metas mais importantes que precisa alcançar. E esta é uma escolha diária. UMA estudo de Harvard descobriram que as pessoas que gastaram menos de 15 minutos no final do dia refletindo sobre as lições que aprenderam e planejando tiveram um desempenho 23% melhor do que aquelas que não o fizeram. Ter uma imagem mental do que você deseja alcançar e quais são os projetos mais importantes e seu impacto o ajudará a priorizar e gerenciar seu foco e atenção.

Certifique-se de alocar tempo e recursos para fazer as coisas mais importantes para você. Você pode pensar neles como seus “inquilinos âncoras .” Pense nos grandes varejistas de um shopping center que ocupam o maior espaço, capturam o maior tráfego de pedestres e geram os maiores retornos. Identifique e nomeie seus inquilinos âncora (também conhecidos como projetos ou iniciativas críticas); quando você fizer isso, você saberá no que se concentrar primeiro. Isso também significa que você precisará é não com mais frequência e saber o que é um sim - as coisas que realmente requer sua atenção .

Confiar, delegar e capacitar

Jack Dorsey, ex-CEO do Twitter, tem uma analogia fascinante. Os líderes precisam ser editores, não escritores. Assim, para fazer mais na mesma quantidade de horas, os líderes precisam mudar mentalmente de executores para facilitadores. Isso significa confiar em sua equipe, sejam subordinados diretos ou aqueles que você influencia e remover a si mesmo como o gargalo. Claro, existem algumas decisões que só você deve tomar, mas se você sente que precisa pesar em cada decisão que sua equipe toma, então você está retardando o processo e criando uma dependência que torna ainda mais difícil para você se desconectar.

Alex Husted, cofundador da Helpsy, sugerir delegar o trabalho urgente. Como líderes, decidimos como gastar nosso tempo entre o que é urgente e importante. Muitas vezes, optamos por trabalhar no que é urgente como precisa ser feito, mas a realidade é que tudo é urgente nos dias de hoje. No entanto, é o trabalho importante que é fundamental para prosperar a longo prazo, planejamento estratégico, inovação revolucionária e construção de relacionamentos com parceiros não se qualificam como urgentes. Portanto, não se distraia e gaste seu tempo concentrando-se em apagar o fogo do dia. O maior retorno é trabalhar no que é importante. Um “sugar de tempo” é um incêndio que precisa ser apagado, então não o faça. Para fazer mais, delegue os assuntos urgentes, capacite sua equipe tomar decisões e agir. Seja implacável, concentre sua atenção no que é importante e faça apenas isso.

Para criar essa nova dinâmica de equipe de forma eficaz, comece avaliando sua equipe e recursos atuais. Comece fazendo as seguintes perguntas:

  • Como posso definir funções e responsabilidades claras para garantir transparência e responsabilidade?
  • Como posso capacitar minha equipe com as habilidades e capacidades certas para avançar à medida que procuro mudar meu foco? Como posso configurá-los para o sucesso?
  • De que processos, recursos ou sistemas de suporte eles precisam?
  • Como posso permitir que minha equipe seja resiliente para lidar com erros e contratempos?

Esta avaliação irá ajudá-lo a identificar as lacunas que você precisa resolver primeiro. Estes devem fazer parte das suas prioridades. O objetivo é cercar-se de uma equipe em que você confia e é capaz de fazer o trabalho. Em seguida, capacite-os com as ferramentas de que precisam e saia do caminho.

Deixe de lado o controle

A ideia de que trabalhar mais horas é uma forma de demonstrar valor tem dois resultados negativos não intencionais. Primeiro, se você não tiver sucesso, você constrói a narrativa em sua mente que talvez você não trabalhou duro o suficiente. E você pode associar o quanto está ocupado com o impacto que está causando. Portanto, deixar de lado a ideia de que trabalhar mais o torna mais valioso e produtivo é o primeiro passo em sua jornada para mudar seu relacionamento com o tempo.

Pare de pensar: “Só eu posso fazer isso”. Se você precisa saber ou direcionar o que todos estão fazendo, você não está delegando efetivamente. Você está microgerenciando. Essas tendências criam uma cultura de trabalho tóxica e fazem com que suas equipes se sintam desengajadas e desvalorizadas. Autonomia do trabalho é um dos principais impulsionadores da felicidade no local de trabalho.

Tenha uma compreensão clara de como é o sucesso. Conseguir a perfeição não é o resultado ideal; fazê-lo é. Não estamos sugerindo aceitar um trabalho desleixado, mas sim deixar de lado a ideia de que só você sabe o que é melhor. Além disso, veja esta oportunidade como um momento de ensino. Como você pode desenvolver sua equipe se não der espaço para eles tentarem?

Sempre pergunte a si mesmo, qual é o objetivo? É para mim ter controle total ou ser um facilitador para fazer mais? Procure criar um Cultura omniconectada onde seus funcionários se sintam vistos, conectados e capacitados para resolver problemas. À medida que você avança em sua carreira, seu objetivo não é “fazer mais”, mas fazer mais através dos outros. No final das contas, ao escalar sua liderança e reformular seu relacionamento com o tempo, você perceberá que seu impacto é multiplicado por quantas pessoas você pode capacitar e capacitar. Não é o que você faz, mas como você faz. Quando você fizer essa mudança mental, estará no caminho de gerenciar seu foco e atenção para o que realmente importa.