Os consumidores esperam cada vez mais serviços gratuitos, mas como você pode realmente ganhar dinheiro? Saul Berman, parceiro global da IBM Services compartilha suas perspectivas comigo com base em seu novo livro Not for Free.
Meus clientes do Vale do Silício estão sempre me perguntando: Como faço para ganhar dinheiro quando meus clientes esperam coisas de graça. Minha experiência descobriu que existem muitas técnicas além da noção exagerada de freemium , mas nunca fui capaz de acessar tudo isso em um só lugar. Até agora.
Saul Berman reuniu esse vasto conhecimento em seu novo livro bem organizado e acessível, Not for Free: estratégias de receita para um novo mundo (HBS Press). Saul traz uma vasta experiência ao tópico, pois ele também é o Parceiro Líder da IBM para Estratégia e Inovação em seu Grupo de Serviços Globais. Tive a oportunidade de conversar com Saul para discutir suas perspectivas:
Adrian Ott: O que é inovação do modelo de receita? Como isso difere de outros tipos de inovação do modelo de negócios?
Saul Berman: A resposta curta é que a inovação do modelo de receita é um tipo de inovação do modelo de negócios. Em meu trabalho na IBM, fundei a Global CEO Survey, um estudo bienal de mais de 1000 líderes de negócios em todos os setores. As informações provenientes disso e de pesquisas relacionadas revelaram três abordagens principais para a inovação do modelo de negócios: Primeiro, há a inovação da indústria, que acontece quando uma empresa pega um conjunto de habilidades ou recursos e os aproveita para se expandir em uma indústria paralela. A mudança da Virgin de varejo para serviços financeiros e viagens é um exemplo. Como alternativa, uma empresa pode redefinir a cadeia de valor, como fez a Netflix quando lançou o aluguel de DVD por correspondência.
Em segundo lugar, há a inovação empresarial, que acontece quando uma empresa repensa os limites tradicionais das empresas em seu setor, como a Zara fez quando decidiu manter o controle de toda a sua cadeia de suprimentos, do projeto à entrega.
A inovação do modelo de receita, o foco do meu livro, é sobre a aplicação de abordagens novas e diferentes para ganhar dinheiro com o mesmo produto ou serviço, enraizado em uma compreensão profunda do comportamento do cliente e onde os clientes percebem valor. A inovação do modelo de receita é em muitos aspectos mais simples do que as outras duas categorias porque você está lidando com novos usos para ativos existentes. Especificamente, você deve explorar como um produto ou serviço existente pode gerar novas receitas de um cliente diferente com preços diferentes, embalagens diferentes (agrupando ou desmembrando o valor) ou com um pagador diferente (muitas vezes por meio de publicidade ou patrocínio).
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Qual é a relação entre a inovação do modelo de receita e a segmentação comportamental do cliente?
A segmentação é um pré-requisito para uma inovação de receita bem-sucedida - simplesmente não é possível identificar novas estratégias de preços, novos pagadores ou novas opções de embalagem sem primeiro compreender as diferentes maneiras que os clientes usam e interagem com o seu produto (bem como as opções que desejam tinha que não). Você precisa ter uma visão profunda de onde e como os clientes percebem o valor com base em como se comportam, não apenas no que dizem que querem. Você vai saber o que eles fazem.
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Ambos concordamos que a segmentação comportamental é muito importante para compreender e abordar o consumidor de hoje (meu próprio trabalho sobre o tempo-ographics do cliente é baseado na segmentação comportamental). Como você vê que a segmentação comportamental difere das abordagens tradicionais de segmentação?
A segmentação tradicional historicamente depende da geografia ou de amplas características demográficas para segmentar os clientes. As abordagens de segmentação tradicionais não são muito exatas e são em grande parte apenas suposições sobre o comportamento real - elas pegam uma característica identificável e a combinam com um comportamento provável. Quando ainda vivíamos em um mundo onde os consumidores iam à loja de música local para novos lançamentos e ao supermercado local para comprar leite - e tinham opções muito limitadas de lojas e produtos - a geografia era um bom indicador do provável comportamento de compra. Mas não vivemos mais naquele mundo. Como resultado, essas segmentações antigas são, na melhor das hipóteses, irrelevantes e, na pior, enganosas. Eles não podem dizer o que está por vir.
A segmentação comportamental envolve olhar diretamente para o cliente para ver como ele está usando o produto, em quais plataformas ou por meio de quais canais, quando, o que outras coisas estão acontecendo ao mesmo tempo, o que outras coisas podem estar fazendo, como estão pagando para isso, e assim por diante. Não há fórmula aqui - cada setor, e realmente cada empresa, precisará identificar os comportamentos relevantes para eles que melhor revelam quando os consumidores estão bem servidos com um modelo de receita existente e quando eles estariam abertos a novas maneiras de fazer as coisas.
O que é inovação do pagador?
As inovações do pagador consistem em obter receita de um pagador que não seja o usuário final de um produto. O pagador alternativo mais conhecido é a publicidade tradicional, mas a era digital encorajou algumas novas interpretações inovadoras de algumas abordagens antigas: colocação de produtos, patrocínios, mídia social e serviços de marca própria.
A inovação do pagador é realmente uma alternativa para empresas que não sejam de mídia?
Cada vez mais, sim. As empresas fora da mídia reconheceram o valor que podem entregar agregando segmentos semelhantes e entregando um produto de graça que, de outra forma, teria custado ao consumidor.
Blyk é um excelente exemplo. Blyk começou no Reino Unido como provedora de telefonia móvel. Em um momento em que a publicidade móvel representava menos de 1% da receita total de publicidade do Reino Unido, Blyk lançou um modelo de telecomunicações com suporte de publicidade que jogou fora os modelos de receita padrão do telefone móvel. A meta da Blyk para os primeiros 12 meses era adquirir 100.000 usuários, mas ela conseguiu isso em seis meses e atingiu uma base de usuários de 200.000 em abril de 2009.
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Quem em uma grande organização deve ser responsável pela inovação de receita?
Todos os gerentes de unidades de negócios precisam ser coletivamente responsáveis se desejam otimizar a receita por cliente. Eu realmente quero dizer isso! E essa será uma grande mudança para muitas empresas, já que muitas delas são organizadas por canal ou por produto. Quando você fala com seu banco, por exemplo, você está lidando com uma orientação sobre o produto - você fala com um grupo diferente de pessoas quando tem dúvidas sobre uma transação em seu cartão de crédito do que quando a transação está em seu cartão de débito.
Esses silos são o legado de uma época em que as empresas sabiam apenas o mínimo sobre seus clientes e quando as limitações de entrega tornavam muito difícil agir de acordo com os insights específicos do cliente que eles obtinham. Estamos no meio de uma mudança em todos os setores em direção a um modelo centrado no público. Há uma série de tendências de tecnologia bem documentadas conduzindo esta mudança, incluindo largura de banda de baixo custo e poder de processamento onipresente, rápida mudança de tecnologia, um crescimento exponencial na coleta de dados e informações e aumento das expectativas do cliente para produtos personalizados de acordo com seus desejos e comportamentos. O resultado final é que não apenas é possível para as empresas saberem muito mais sobre o comportamento do cliente e desenvolver produtos direcionados ou abordagens de entrega, mas elas precisam. Aplicar os mesmos modelos de receita antigos não funcionará mais. As empresas terão que desenvolver estratégias distintas de receita direcionadas a grupos específicos. Para que isso aconteça, a estratégia de receita precisa abranger produtos e canais.
Com o tempo, as unidades de negócios precisarão ser realinhadas por segmentos de consumidores muito específicos, não de mercado de massa, ou haverá necessidade de coordenação e supervisão rígidas em todas as unidades.
Acho que as grandes empresas têm dificuldade em introduzir e gerenciar vários modelos de negócios. Como as grandes corporações podem se tornar mais ágeis com abordagens de inovação de modelo de negócios, como inovação de receita? Que lacunas ainda existem?
É uma grande tarefa e existem muitas lacunas na maioria das empresas hoje. Agilidade é o desafio e a necessidade, pois os mercados e os segmentos de clientes continuam a se fragmentar. Para alcançá-lo, as empresas precisam fazer uma série de coisas para melhorar sua capacidade de se mover rapidamente de maneiras que façam sentido e agreguem valor. Alguns recursos necessários serão modularizar o negócio, criar estruturas de custos variáveis, ser mais rápido na tomada de decisões, organizar mais em torno do cliente, aproveitar dados sobre o cliente para entender padrões e tendências de consumo e colaborar regularmente com um ecossistema de parceiros que podem ajudar dar uma melhor visão de clientes e mercados.
Acima de tudo, eles devem estar preparados para assumir riscos com seus modelos de negócios existentes e lidar com a crescente fragmentação dos comportamentos do cliente, o que exigirá modelos de receita paralelos. O desafio é integrar e simplificar a experiência para o consumidor ou perder valor para os demais na cadeia de valor.
Uma abordagem acionável
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Não de graça é um recurso de leitura obrigatória de estratégias de modelo de receita para pessoas que precisam de conselhos acionáveis. Este não é um livro de negócios que fala continuamente sobre um assunto e depois deixa o leitor esperando, Ok, isso foi interessante, então o que eu faço agora? É ótimo para o executivo experiente que precisa de um rápido compêndio de opções de inovação do modelo de receita, bem como para o novo empresário que deseja conselhos práticos sobre como ganhar dinheiro quando os clientes esperam serviços gratuitos.
O Library Journal afirma que Adrian Ott está revolucionando o marketing ao adicionar o conceito de tempo. Ela é a autora premiada de O cliente 24 horas: Novas regras para vencer em uma economia sem tempo e sempre conectada que foi eleito o Best Business Book 2010 pelo Library Journal e pelo Small Business Trends. Ela também é CEO da Exponential Edge Inc. e um palestrante principal frequente. Siga Adrian no Twitter em @ExponentialEdge .
