Tudo começa fazendo as pessoas se sentirem ouvidas.
Existem algumas etapas simples para cada processo de resolução de conflito, que você pode usar para disputas entre colegas de trabalho ou entre supervisores e funcionários. Essas etapas compreendem o acrônimo LEAD — Listen, Empathize, Acknowledge (and Apologize), and Do something.
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Os gerentes no trabalho devem ter um plano rápido e direto para resolver questões interpessoais no escritório. Quando você está gerenciando uma equipe de pessoas que precisam trabalhar em conjunto, o conflito surgirá. Este é um processo de quatro etapas que você pode seguir.
1. Ouça
Todo processo de resolução de conflito começa com a escuta. Pode parecer simples, mas tende a ser uma das coisas mais difíceis para muitas pessoas fazerem. Esse é especialmente o caso de líderes no trabalho que preferem superar os problemas rapidamente, evitando o confronto ou indo direto para a solução.
Você não criará uma solução eficaz sem ouvir as pessoas ativamente. Isso significa não ter pressuposições ou suposições, e estar curioso sobre o que eles podem estar experimentando - concordando ou não com eles.
2. Empatia
Agora é hora de pegar o que você ouviu e fazer o seu melhor para se colocar no lugar deles. Lembre-se de que isso não significa que você deva concordar com a avaliação deles. No entanto, você precisa entender como eles se sentem a respeito de uma situação. O que eles podem estar passando? Que sentimentos estão por trás das palavras que estão dizendo? Qual é a sensação de experimentar essas emoções?
Independentemente de como eles viram a situação, é essencial reconhecer que eles estão experimentando emoções fortes. Você pode não ser capaz de entender por que eles estão se sentindo assim, mas provavelmente pode se relacionar com a tristeza, raiva ou medo. Portanto, faça o possível para se concentrar nos sentimentos subjacentes e não na história.
3. Reconheça (e peça desculpas)
Em seguida, levamos a empatia um passo adiante e vocalizamos o que sentimos que está acontecendo para o indivíduo. Em outras palavras, você reconhecerá seus sentimentos subjacentes. Algumas pessoas chamam isso de rotular, refletir ou parafrasear. A ideia é reconhecer e validar os sentimentos do outro sobre a situação particular. Novamente, isso não significa que você tenha que concordar com o conteúdo da história ou a avaliação da situação. Você está apenas informando que foram ouvidos e compreendidos.
Pode soar algo como, posso dizer o quão chateado você está. Ou você está com raiva, e eu entendo. Ou Uau, isso soa seriamente assustador. Você deve ter ficado com medo. Reconhecer que você entende o que eles estão sentindo ajuda as pessoas a baixarem a guarda e, como resultado, podem se tornar mais abertos para trabalhar com você em uma solução. Até que alguém se sinta ouvido e validado, é muito difícil para eles superar o sentimento e adotar uma mentalidade mais focada na solução.
Agora, se você foi parte do problema que eles estão levantando, então pode ser necessário se desculpar. As desculpas ajudam muito as pessoas a se sentirem validadas. Mais uma vez, você pode se desculpar e reconhecer suas ações, sem necessariamente concordar com sua avaliação ou história. Desculpas e concordância podem ser mutuamente exclusivas.
Peça desculpas por você - suas ações - não por elas. Nunca, por exemplo, se desculpe por como eles se sentem ou como estão reagindo. Lamento que você se sinta assim ou lamento que você tenha percebido que são realmente formas de diminuir os sentimentos deles, negando qualquer reconhecimento ou validação que você almeje. Em vez disso, assuma sua função. Por exemplo, lamento ter dito isso sem considerar como isso poderia fazer você se sentir ou peço desculpas por fazer isso. Eu não sabia como isso poderia sair. Observe que você não precisa dizer que está certo ou concordo. Apenas domine sua função, o que você fez e onde você ficou aquém. No entanto, se você concordar com a avaliação deles, informe-os. E então diga a eles o que você vai fazer a respeito.
4. Faça algo
Agora, você pode avançar para a solução. Afinal, você também quer deixar claro que algo vai mudar, então isso não vai acontecer novamente no futuro. Deixe-os saber que você não está lá apenas para ouvi-los, mas também para ser seu parceiro e aliado na resolução da situação.
Você pode sugerir uma solução e perguntar se isso seria suficiente. Por exemplo, vou falar com o diretor e ver se podemos mudar oficialmente essa política. Isso resolveria o problema? Ou E se eu fizer um anúncio à equipe para garantir que todos entendam a política. Você acha que isso seria o suficiente? Quando você faz isso, está sinalizando que seus sentimentos e perspectivas são importantes. Dê espaço para que eles façam sugestões adicionais à solução proposta.
Se você não tiver certeza de uma solução adequada, pode perguntar o que eles gostariam. Pode soar como: O que posso fazer para corrigir isso? Ou como posso ajudar a consertar isso?
A resolução de conflitos começa fazendo as pessoas se sentirem ouvidas. Seus funcionários devem saber que têm voz e se sentir seguros para compartilhar suas experiências. Embora você nem sempre concorde com o que eles pensam, é crucial reconhecer seus sentimentos e pontos de vista. Quando eles sentirem que têm algum controle sobre sua situação, você ficará surpreso com o quão abertos e cooperativos eles podem ser.
Jeremy Pollack é o fundador da Pollack Peacebuilding e um antropólogo e consultor de resolução de conflitos no Vale do Silício.
