Em turnê com o ex-cantor e compositor Nathan Hubbard e seu showstopper de um plano para resgatar o negócio da Ticketmaster - e, para um bis, sua terrível reputação.
O Turnaround da Ticketmaster rola em Nova York pronta para o rock. O público neste belo dia de meados de maio é quem é quem dos clientes locais, incluindo Yankees, Madison Square Garden e Blue Man Group, aqui para ver se o show ao vivo é diferente do que ouviram, literalmente, décadas. Inferno, eles não podem acreditar que a Ticketmaster está em turnê. Ao longo de sua história, a equipe executiva da Ticketmaster não veio até você. Chame-a de Sympathy for the Devil Tour, se os Rolling Stones ainda não tivessem usado esse apelido.
O road show, 10 cidades em quatro semanas, é ideia do CEO Nathan Hubbard, assim como a camiseta preta que ele está vestindo: TM na frente, datas e cidades nas costas, evocando uma lembrança de show. Mas, como qualquer novo vocalista de uma banda que todo mundo conhece, Hubbard (que aos 36 anos é tão jovem quanto o gigante dos ingressos ruins é velho) enfrenta ceticismo em todos os cantos. Ele não consegue nem mesmo fazer com que seus novos companheiros de banda, o COO da empresa e os chefes de suas equipes de dados e marketing, vestam a camisa. Destemido, Hubbard sobe ao palco no hotel Westin na Times Square para detalhar as mudanças que ele fez para transformar a marca que vendeu 120 milhões de ingressos no valor de US $ 8 bilhões no ano passado.
Naquela noite, após um jantar de funcionários, Hubbard sobe novamente ao palco. Desta vez, ele tem uma lista definida em vez de uma apresentação de slides. Ele está vestindo uma camisa preta lisa. Seu público no Bitter End, a lendária boate de Greenwich Village que hospedou todos, de Bob Dylan a Lady Gaga, não tem ideia de que o cantor e compositor comovente tocando o conjunto acústico improvisado comanda a marca mais desprezada deste lado da BP. No Westin, Hubbard descreveu como deseja reunir artistas e fãs. Doze horas depois, ele está fazendo isso, em uma função que ninguém poderia imaginar de um CEO, muito menos o CEO da Ticketmaster.
Hubbard nunca dirigiu um negócio global com 3.000 funcionários, 11.000 clientes e US $ 1,2 bilhão em receita anual. Ele não administrou uma empresa com um quinto do tamanho da Ticketmaster. A receita de ingressos na América do Norte caiu 11% no ano passado, a maior queda na história da empresa, e Hubbard ainda não foi comprovado como um artista de recuperação. Mas, diz Michael Rapino, CEO do pai da Ticketmaster, Live Nation Entertainment, por trás dessa carinha de bebê há uma riqueza de experiência. Ele tem as maiores credenciais no negócio, que é complexo, altamente fragmentado e controverso.
Nós íamos de carro de D.C. a Boston em uma tempestade de neve em fevereiro apenas para tocar em uma noite de microfone aberto, Hubbard diz sobre seus primeiros dias como músico em turnê.A aposta de Rapino: quem melhor para remodelar a Ticketmaster do que o cara que passou a última meia dúzia de anos abrindo buracos na armadura do gigante? Hubbard aprendeu o negócio da música com Coran Capshaw, o gerente da Dave Matthews Band e um dos inovadores mais influentes da indústria. Como CEO da Capshaw’s Musictoday, Hubbard dobrou a receita e ajudou Matthews, John Legend e várias centenas de outros artistas a vender ingressos (e mercadorias) diretamente para os fãs, uma alternativa lucrativa para a Ticketmaster e as gravadoras. Antes da Live Nation se fundir com a Ticketmaster, Hubbard lançou o negócio de venda de ingressos da Live Nation, transformando o maior cliente da Ticketmaster em seu maior concorrente em apenas dois anos.
E como um designer de carros que já competiu na Fórmula 1, Hubbard conhece eventos ao vivo como poucos executivos, de ambos os lados do palco. Entre se formar em Princeton summa cum laude e ganhar um MBA em Stanford, Hubbard passou mais de dois anos em turnê com a dupla acústica Rockwell Church (Joti Rockwell é seu grupo musical desde a primeira série; Church é o nome do meio de Hubbard), tocando cerca de 200 shows um ano. Com a ajuda de um produtor de Dave Matthews, eles gravaram cinco CDs.
Hubbard não pretendia ser CEO da Goliath Inc. Você deixou de ser um rebelde hondurenho para se tornar George Bush, um amigo de música disse a ele. Ao que Hubbard respondeu, ainda sou um rebelde hondurenho. Estou apenas na Casa Branca. Um executivo da música advertiu Hubbard no início: Você só pode perder. Mas depois de ajudar a integrar o negócio de ingressos da Live Nation na Ticketmaster após a fusão das empresas no ano passado, Hubbard disse a Rapino que administrar a Ticketmaster era algo que ele tinha que fazer, e Rapino e o presidente executivo da Live Nation Entertainment, Irving Azoff, ele próprio um ex-CEO da Ticketmaster, deram-lhe um experimentar. Qualquer artista que se preocupa com esta indústria, diz Hubbard, morreria para estar na minha cadeira e tentar fazer mudanças radicais.
Ele obteve algumas vitórias iniciais, retendo clientes depois que a empresa experimentou deserções embaraçosas no ano anterior (todas as arenas em Denver, Utah e Cleveland foram embora porque a Ticketmaster não atendeu às suas necessidades). Mais importante, Hubbard desenvolveu uma visão para a Ticketmaster como uma empresa de e-commerce centrada em fãs, em vez de meramente um mecanismo de transação para locais de eventos ao vivo e equipes esportivas. A Ticketmaster, ele descobriu, já é um dos principais sites de comércio eletrônico - de acordo com o analista financeiro Brett Harriss, da Gabelli & Co., está à altura da Amazon e do eBay em termos de vendas brutas de mercadorias - mas não se considerava dessa forma . Agora não há necessidade de Rapino e Azoff trazerem uma mão mais experiente. Ficou evidente que ele é o cara, diz Azoff.
Quando o governo dos Estados Unidos aprovou a fusão Ticketmaster-Live Nation em janeiro de 2010, o medo era que o casamento do maior vendedor de ingressos do mundo (que também administrava centenas de artistas) com o maior promotor de shows do mundo (que também administrava locais) exacerbasse cada um das piores características da empresa e estrangular o negócio. É uma deliciosa ironia, então, que Hubbard esteja no meio de transformar a Ticketmaster de uma organização notoriamente lenta e inflexível em uma que ele espera ser inovadora, ágil e, sim, amada - tudo bem, ele se contentará com ser respeitado. Se não nos perturbarmos, outra pessoa o fará. Não estou preocupado com outras empresas de venda de ingressos. Os Googles e as maçãs do mundo são nossos concorrentes. Mantra frequentemente citado de Hubbard: Like Amazon. Como ele conta ao seu público de road-show, eu me propus a transformar esta empresa em tudo o que eu queria que fosse como um cliente e tudo que eu sinceramente temia que pudesse se tornar quando eu era um concorrente.
Infográfico: The Lords Of Live
22 significado do número
Mas Hubbard está arrastando para trás três décadas de má vontade da Ticketmaster, a reputação nociva que ele costumava explorar. Ticketmonster. Ticketbastard. A Estrela da Morte. Juntar-se ao inimigo deixou Hubbard tão desconfortável no início que, quando ele chegou à sede da Ticketmaster em Los Angeles, ele disse, não consegui olhar o logotipo nos olhos. (E esse logotipo estava em toda parte: até mesmo os plantadores tinham a marca.) No início, ele viajou para Dallas para persuadir os Mavericks da NBA e o American Airlines Center a assinar novamente e fazer com que as estrelas da NHL aderissem ao acordo. Foi um desastre, lembra Hubbard. Os Mavs e a arena estavam tão infelizes que estavam olhando para os concorrentes. Enquanto isso, as estrelas não teriam nada a ver com a Ticketmaster. Geoff Moore, vice-presidente executivo de vendas e marketing das estrelas, chegou ao Hubbard. Eu odiei a Ticketmaster por 20 anos, disse Moore. Não acreditei que eles fariam as coisas que disseram. Essa foi a primeira vez que Hubbard experimentou o rancor alimentado pela Ticketmaster. (Eventos ao vivo inspiram ainda mais vitríolo pessoal de fãs de música e esportes: se a Ticketmaster fosse uma pessoa, uma tweetou em maio, eu daria um soco na porra da cara.) Quando ele saiu da reunião em Dallas, ele pensou: Esta é ainda mais difícil do que eu imaginava.
A estratégia de Hubbard, diz Frank Roach, que ensina gerenciamento de entretenimento na Universidade da Carolina do Sul, está a 180 graus de onde sempre estiveram. A questão, então, é esta: entre as próprias falhas da Ticketmaster, os danos infligidos por Hubbard anteriormente e outros concorrentes e a resistência da indústria à mudança, Hubbard é tarde demais?
É A PRIMEIRA NOITE da turnê de Hubbard, e ele e sua banda - COO Jared Smith; John Forese, chefe de um novo grupo de dados; e Jackie Wilgar, o novo chefe de marketing - estão no que só pode ser chamado de suíte estrela do rock de Hubbard no hotel W no centro de Atlanta. Vistas panorâmicas da cidade. Um lustre ornamentado na sala de jantar, como se estivesse em uma propriedade privada. Hubbard, um cara fundamentalmente decente que é um perfeccionista modesto, é compreensivelmente um pouco constrangido sobre o ambiente. Eles são um parceiro, diz ele timidamente.
Em meio ao brilho, falta algo: o ritmo do grupo. O primeiro dia em Orlando, Flórida, não foi tão polido quanto Hubbard gostaria. Portanto, ele está ansioso para revisar a apresentação de Orlando antes do evento de amanhã, assim como costumava criticar o áudio imediatamente após um show. Com pizza e vinho para viagem, Hubbard e os outros ficam obcecados com os slides do PowerPoint novamente. Ele se reclina em uma cadeira, reescrevendo em um bloco de notas e ouvindo um colega no viva-voz através do BlackBerry apoiado em seu peito. Ele quer enfatizar no final as maneiras como a Ticketmaster está mudando, diz ele, algo como: Entregando produtos quando dizemos que faremos.
Alguém sugere um título para o novo slide: Chamada ao palco.
Bom toque. Hubbard adora.
A Ticketmaster está condenada por sua competição como software empresarial - quão rock and roll é isso? O que é sexy é servir os fãs, e Hubbard está aqui para vender aos clientes a ideia de colocar o fã em primeiro lugar no serviço de aumentar o atendimento geral. Passe o tempo conversando com executivos de venda de ingressos e duas estatísticas afetam você: 40% dos ingressos não são vendidos e 60% dos frequentadores de eventos compareceriam a mais shows se soubessem que eles estavam ocorrendo.
Como parte da reorganização da Ticketmaster, lançamos mais produtos nos últimos seis meses do que nos últimos seis anos, diz Smith, um veterano de oito anos. Um novo mapa interativo do local coloca os fãs no controle da escolha de todos os assentos disponíveis, em vez de a Ticketmaster escolher os melhores disponíveis. Um terço dos clientes que usam o mapa estão, na verdade, comprando mais - e mais caros - assentos. Alguns clientes estão testando uma versão com vistas fotográficas de cada local. A Ticketmaster também está instalando quiosques em 1.200 Walmarts e adicionou a possibilidade de comprar ingressos no iTunes. Hubbard precisa construir boa vontade com os consumidores, porque, diz ele, as empresas que têm um bom relacionamento com os fãs têm permissão para inovar e fracassar de vez em quando.
o que é uma câmera 360
A medida em que a indústria engole os agentes de mudança, simplesmente não é sustentável, diz Hubbard. Eu não tenho medo do fracasso.Grande parte da estratégia de fãs de Hubbard é construída em torno da mídia social. Você vai a shows com amigos, diz ele. Devemos aproveitar isso. Embora as plataformas rivais também permitam que as pessoas notifiquem seus amigos quando compram um ingresso ou até mesmo querem ver um show, a escala da Ticketmaster dá às suas iniciativas de ingressos sociais mais poder. O Facebook apregoa os alertas da Ticketmaster como um de seus principais aplicativos de comércio, e a Ticketmaster relata que cada um gera $ 5,30 em receita adicional. Um próximo aplicativo do Facebook identificará onde seus amigos estão sentados. Desde que Nathan assumiu como CEO no ano passado, vimos eles investirem cada vez mais recursos na construção de experiências sociais, diz David Fisch, que dirige o desenvolvimento de negócios de comércio para o Facebook. Da mesma forma, uma nova parceria com a Groupon, com lançamento previsto para este verão, deve ajudar a preencher os lugares não vendidos. Diz o CEO do Groupon, Andrew Mason: Acreditamos que será um negócio histórico para nós.
Em última análise, Hubbard deseja que a Ticketmaster.com seja o principal portal para eventos, independentemente de a empresa lidar com os ingressos ou não. Isso conectaria os fãs a qualquer lugar que precisem ir, até mesmo empresas rivais - pense no Hulu dos ingressos. (Não é à toa que Hubbard se deu bem com o vizinho de Los Angeles e CEO do Hulu, Jason Kilar, quando eles se conheceram na escola de seus filhos.) Hubbard quer expandir a definição de ingresso além do acesso a um evento de duas horas, oferecendo conteúdo exclusivo para aproveitar a expectativa antes e as memórias depois. Temos que deixar o show mais legal, diz ele. Se não.
APÓS CINCO HORAS de falar com clientes e funcionários em Atlanta, responder perguntas e contar a todos a história do novo Ticketmaster, Hubbard está deitado de costas no palco. Ele está abatido, sua voz áspera. O CEO-que-é-seu-pior-crítico acha que sua palestra careceu da paixão usual. Eu estava distraído, ele diz. Ele se senta e confidencia que foi surpreendido por um blog naquela manhã. Bob Lefsetz, empresário da música, invadiu os pacotes de remuneração de 2010 dos executivos da Live Nation, especialmente depois de um ano tão ruim (a empresa perdeu US $ 228 milhões). Nathan Hubbard ganhando US $ 5,7 milhões, escreveu Lefsetz, é como uma banda aspirante recebendo a mesma quantia. Ai.
Caras, não ganhei nem perto de US $ 5,7 milhões no ano passado, diz Hubbard. Ele deixa o estilo de vida chamativo para seus chefes, Rapino e Azoff. Certa vez, Rapino convidou Hubbard para uma festa com Jay-Z e Beyoncé, e Hubbard assistiu a tudo se desenrolar como um episódio de TV. Hubbard entrevistou Azoff em uma prefeitura de funcionários no Hollywood Palladium em abril, encorajando-o a compartilhar as histórias mais loucas que pudesse reunir, para conectar seus funcionários ao negócio de shows e não à rede de software empresarial. (Muitos deles giram em torno da propriedade do hotel destruindo Joe Walsh dos Eagles.) Eu sou um pouco estranho, diz Hubbard. Você se apega a essas coisas e fica preocupado em derrubar o carrinho de maçãs.
A conversa pública sobre o pacote de compensação de Hubbard perturbou sua personalidade de nerd acústico suburbano e a propriedade de Dudley Do-Right. Ele e seus colegas discutem se ele deve corrigir a história - o salário e bônus de Hubbard em 2010 foi de US $ 1,3 milhão, mas avaliar as opções de ações que ainda não foram adquiridas (e podem nunca valer nada se as ações não subirem) é onde o O número de $ 5,7 milhões vem de - mas eles decidem, na verdade, que ninguém sentirá pena de Darth Vader. Uma semana depois, quando encontro Hubbard novamente em Los Angeles, o episódio parece ter acabado. Foi um daqueles momentos do garoto do campo na cidade, diz ele.
A inexperiência de Hubbard pode colocá-lo em alguns problemas, mas principalmente ele a usa estrategicamente e com grande efeito - como em seu desafio do status quo em relação aos honorários da Ticketmaster. No outono passado, ele lançou um blog da Ticketmaster e imediatamente enfrentou o elefante na sala. Nós entendemos - você não gosta de taxas de serviço, escreveu ele no post de abertura. Ele persuadiu um terço dos locais a eliminar a taxa realmente desavergonhada de US $ 2,50 do TicketFast pelo serviço de permitir que você imprima seus próprios ingressos. E ele tem trabalhado para mover as taxas para a primeira página de uma transação porque colocá-las sobre os clientes no final é errado. A mudança, diz ele, nunca teria acontecido se eu tivesse pedido permissão à indústria.
Na verdade, a nova política inicialmente causou uma tempestade de merda entre muitos promotores e proprietários de locais que temiam que a divulgação das taxas tão cedo desencorajasse os compradores. Um preço mais baixo os atrai, o pensamento continua, de modo que eles estão investidos no momento em que descobrirem a taxa. Alguns clientes me perguntaram: 'O que você está fazendo? Fazemos isso há 35 anos ', lembra Hubbard. Eu disse a eles: ‘Vocês parecem as gravadoras’. Hubbard disparou de volta com dados: as taxas de conversão da Ticketmaster aumentaram após a mudança. (A recompensa por sua franqueza? Um dia inteiro de depoimentos em uma ação coletiva relacionada às taxas contra um Ticketmaster premier. O caso foi encerrado em janeiro.)
PEGANDO A GOLIATH Os concorrentes estão surgindo em todos os lugares para desafiar o domínio da Ticketmaster.
–Emma Hook MERCADO SECUNDÁRIO
HEADLINER Stubhub
O maior jogador neste espaço de US $ 4 bilhões, StubHub (de propriedade do eBay) pressionou a Ticketmaster a seguir sua liderança com recursos como mapas de assentos interativos e os dois duelos por ingressos sem papel e preços dinâmicos.
SOCIAL
HEADLINER TicketFly
O (distante) nº 2 da Ticketmaster, dirigido por ex-funcionários da TM, abriu caminho na integração de ferramentas de mídia social para ajudar a vender ingressos e conquistou 30 ex-clientes da TM para sua plataforma.
DIGA SEU PREÇO
HEADLINER ScoreBig
Os membros do site escolhem uma área de estar, nomeiam seu preço (à la Priceline) e descobrem instantaneamente se seu lance é aceito. O objetivo é ajudar as casas de shows - e até as corretoras - a vender os cerca de 40% dos ingressos não vendidos.
BAND-CENTRIC
HEADLINER Bandsintown
Outro ângulo para resolver o problema não vendido, o Bandsintown rastreia a atividade de shows das bandas favoritas dos usuários em centenas de plataformas de ingressos e envia alertas aos fãs quando os shows estão à venda.
DIRETO AO FÃ
HEADLINER Topspin Media
Artistas como Linkin Park e Eminem controlam seus ingressos, potencialmente eliminando a Ticketmaster do processo, oferecendo vantagens especiais por meio de pré-vendas exclusivas e produtos agrupados.
EVENTOS
HEADLINER Eventbrite
Especializada em ingressos DIY e ferramentas de promoção para eventos de pequeno e médio porte, a estratégia de cauda longa da Eventbrite deu aos festivais e locais não tradicionais, como parques, uma alternativa viável à plataforma da Ticketmaster. Ela espera vender US $ 400 milhões em ingressos este ano.
MÓVEL
HEADLINER maçã
Tecnicamente, a Apple ainda não é um concorrente, mas a ameaça se aproxima. No ano passado, ela entrou com um pedido de patente de um sistema chamado Concert Ticket +, que permitiria a compra de ingressos pelo iTunes e um aplicativo para iPhone. Hubbard diz que está mais preocupado com a concorrência dos Googles e Apples do mundo do que qualquer empresa de venda de ingressos.
ETIQUETA BRANCA
HEADLINER Caixa de fora
No outono passado, a empresa canadense, que dá aos locais um maior controle sobre seus ingressos, contratou o ex-CEO da Ticketmaster Fred Rosen para administrar sua nova entidade nos EUA, tornando-a um concorrente automático da TM. Seu primeiro grande negócio é com a AEG, rival da Live Nation, que é dona do Staples Center em Los Angeles e produz o festival de música Coachella.
significado do número 11
Hubbard também está falando alto sobre o segredo sujo da indústria de eventos, revelando que promotores, locais e até artistas que se gabam de manter os preços baixos para os fãs recebem uma parte dessas taxas de serviço. Basta, ele diz sobre a Ticketmaster ser o único pesado. Normalmente, dizem as fontes, a Ticketmaster fica com cerca de 50% das taxas, mas locais maiores podem comandar até 75% (promotores e artistas então negociam seu corte com o local ou adicionam uma taxa adicional). A maioria dos nossos principais clientes está ganhando mais com as taxas de serviço do que nós, afirma Hubbard.
As outras partes não estão prontas para ter essa conversa. Considere Scott O’Neil, presidente do Madison Square Garden Sports, um cliente da Ticketmaster há mais de 25 anos. Ele aplaude colocar as taxas em primeiro lugar no processo de transação como transparência total. Então, ele concorda com a Ticketmaster ser transparente sobre quem recebe essas taxas? Não sei, diz O'Neil. Eu tenho que pensar um pouco sobre isso.
É tudo culpa de Fred Rosen, e você pode me citar sobre isso, diz Azoff, o lendário empresário de bandas como os Eagles e Christina Aguilera. Ele criou o negócio como um suborno. Ou seja, ‘eu serei a capa’. Rosen, que foi CEO da Ticketmaster de 1982 a 1998, responde, eu fiz. Porque Irving [Azoff] levou todo o dinheiro por seus atos. A única coisa que ele não conseguia controlar eram as taxas de serviço.
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Para explicar, na década de 1980, quando Ticketmaster era o insurgente e Ticketron era o gigante, Rosen, um ex-comediante que se tornou advogado, virou o modelo de Ticketron de cabeça para baixo. Em vez de o local pagar à Ticketron para vender e distribuir os ingressos, a Ticketmaster pagou ao local pelos direitos exclusivos de lidar com todos os ingressos. Como? Adicionando uma pequena taxa de conveniência que parecia separada do valor de face do bilhete, que permaneceu inalterado. Esse negócio irresistível conquistou clientes da Ticketmaster e ajudou a construir uma infraestrutura imbatível que poderia lidar com a queda inicial quando os ingressos fossem colocados à venda.
Mas a inovação de Rosen desde então metastatizou para um terço ou até mais do preço do ingresso. Hubbard afirma que o maior item de linha em seu P&L é distribuir os milhões em taxas para as outras partes interessadas. Não recebemos mais o suficiente para ser o bandido, diz ele, acrescentando: Por que precisamos de um bandido na indústria?
Mas Hubbard não pode desejar 30 anos de mau juju. Um dia antes do road show, ele está sentado em um pequeno estúdio de TV em Orlando, olhando para uma câmera e esperando que o âncora da CNBC, Tyler Mathisen, em Nova York, faça sua pergunta. Ele tenta não se contorcer quando Mathisen diz: Não estamos falando sobre a taxa UPS ou a taxa FedEx. Esta é a primeira aparição de Hubbard na CNBC - sua primeira entrevista ao vivo na TV, ponto final. Estou falando sobre qualquer marcação que você colocou nesses ingressos, continua Mathisen. Hubbard segura a língua e espera. Por que não vejo essa taxa no início da minha experiência com o seu site? E espera. Oh, meu Deus, estou pagando $ 175 pela passagem e agora você vai me bater com isso? O discurso de Mathisen, que ignora o empurrão de Hubbard, agora há meses, para mover as taxas para a frente da transação, leva 40 segundos de uma entrevista de quatro minutos e meio. Talvez Bono estivesse certo quando disse a Rapino que ele deveria renomear Ticketmaster.
O PROPÓSITO DE HUBBARD'S A estreia na TV foi para anunciar uma nova maneira de precificar as passagens e ajustá-las ao longo do tempo, semelhante à forma como as empresas aéreas e hoteleiras definem o preço de seus produtos - uma grande mudança e outra incursão em receitas inexploradas. Nossa indústria é o último faroeste dos negócios americanos, diz Hubbard, ecoando comentários que ele me fez há quase cinco anos para uma história no Musictoday. É totalmente sem sofisticação. Promotores e artistas definem os preços dos ingressos, não a Ticketmaster, e muitas vezes confiam no instinto. O valor de face é muito alto, o que contribui para os ingressos não vendidos, ou muito baixo, o que ajudou a construir o mercado secundário legal de US $ 4 bilhões. O que estamos fazendo é quantificar o instinto, diz Jon Vein, cofundador e CEO da MarketShare, o novo parceiro de preços da Ticketmaster, que leva em consideração tudo, desde as vendas de álbuns anteriores do artista até a taxa de desemprego. Para concertos, o objetivo é encontrar antecipadamente o preço ideal dos ingressos. Dado que 40% dos ingressos não vendem, Vein diz, citando essa estatística assustadora, suspeito que haverá mais ingressos com preços mais baixos.
Nem todo mundo compartilha dessa visão. Hubbard apresenta preços dinâmicos - e bilhetes sem papel que funcionam como cartões de embarque eletrônicos - como inovações para os fãs que fazem o relógio voltar para quando um Hubbard de 16 anos poderia comprar bilhetes na primeira fila para ver Lyle Lovett em vez de engolir esses bilhetes por corretores. Na realidade, essas inovações são mais propensas a atrapalhar o rival StubHub e outros mercados de revenda (até mesmo o próprio TicketsNow da Ticketmaster). A precificação dinâmica não vai dar à Ticketmaster nenhum prêmio de satisfação do cliente, diz Thomas Smith, economista da Goizueta Business School da Emory University, prevendo que os preços só aumentarão. As novas ferramentas de preços da Ticketmaster já estão disponíveis nos locais de propriedade da Live Nation, um laboratório de teste para Hubbard.
Ele também vê uma oportunidade de desenvolver um fluxo de receita em torno dos dados. Depois de assumir, Hubbard descobriu que a empresa não estava tirando proveito de seu ativo mais significativo: informações sobre 200 milhões de clientes anteriores e os 26 milhões de visitantes mensais dos sites da Live Nation. Ele contratou John Forese, um ex-colega do Vale do Silício, para criar o LiveAnalytics, uma equipe independente encarregada de inovar em torno dos dados da empresa. Eu disse a ele: ‘Você é uma startup, eu sou o presidente do conselho, você está no comando, vá embora’, disse Hubbard.
Eu costumava competir contra a Ticketmaster, então sei como perdemos, diz Hubbard, e sei o que é difícil de vencer.O grupo de 14 pessoas de Forese está desenvolvendo algoritmos que exploram bancos de dados de clientes e avalia os clientes em potencial para pacotes de ingressos ou ingressos para a temporada. Sua equipe também está tentando desvendar um mistério perene: se a compra média é de 2,7 ingressos, quem vai com o comprador? Forese está vasculhando pistas como check-ins do Facebook e do Foursquare para descobrir.
O LiveAnalytics compartilha alguns dados gratuitamente, criando um incentivo para os clientes reatarem com a Ticketmaster. Mas cobra por descobertas mais ricas. Se você conseguir que 1.000 clientes paguem $ 50.000 por ano, Rapino diz, isso é um bom negócio, estabelecendo uma meta ambiciosa para a startup interna de Hubbard. Opinião de Hubbard: se pudermos pegar tudo o que sabemos sobre o ventilador e torná-lo digerível e útil, isso será difícil de vencer.
UMA NOITE EM MAIO, Hubbard está voando (ônibus) da parada da turnê em Dallas para uma em Chicago, escrevendo outro e-mail geral sobre o progresso que estão fazendo. Durante a sessão de perguntas e respostas daquele dia, Geoff Moore, o mesmo executivo que o atacou no início de 2010, se levantou para falar. Hubbard conta que Moore disse a todos: 'Quando nos conhecemos, não acreditei em uma palavra do que você disse. Devo dizer que você me conquistou. 'Moore mais tarde confirma a história, dizendo: Eles têm sido muito criativos, o que não tínhamos visto antes.
Moore se considera um apóstolo convertido, e ele não é o único. Eles estão definitivamente mostrando que estão prestando mais atenção aos compradores de ingressos, os fãs, diz Harvey Jones, que dirige as operações da Rogers Arena em Vancouver e que renovou seu contrato depois de considerar alternativas pela primeira vez em 15 anos. No evento de Atlanta, Chris Dawson, diretor de TI da UniverSoul Circus, cliente há 18 anos, resume as mudanças: Eles realmente nos ouviram.
Hubbard também pode ver alguns progressos em Ticketmaster.com. BizRate, que pesquisa clientes, relata que a satisfação online pós-compra agora é de 8,2 em 10, a mais alta desde que começou a medir em 2006.
O sentimento da marca, porém, está muito atrás. A Ticketmaster participa regularmente da votação das piores empresas no Consumerist, a ramificação online da Consumers Union. Enquanto as taxas da Ticketmaster estiverem visíveis, a empresa continua sendo um alvo fácil. Você tem que ver isso, Hubbard me disse uma tarde em Nova York, folheando o e-mail em seu BlackBerry. Ele pega uma carta de outro fã enfurecido. Caros babacas, começa. Melhor ainda, o escritor fecha com uma foto de sua saudação com o dedo médio. Entramos em contato com ele e atualizamos seus assentos, diz Hubbard. Ele não conseguia acreditar.
Hubbard prefere um preço fixo, sem cobrança de taxas, como praticamente qualquer outro produto ou serviço. A Apple não seria a Apple se cobrasse dos fãs de música 69 centavos por uma música e depois acrescentasse outros 30 centavos. Oh, espere, isso é exatamente o que ele faz, mas os consumidores não veem a sobretaxa do iTunes toda vez que compram. A forma como a indústria [de eventos] apresenta os preços é bizantina, diz Hubbard. Não dividimos o aluguel do local ou o gás necessário para levar os artistas para a cidade. As pessoas têm seguido Hubbard desde que ele foi eleito presidente de classe no ensino médio por três anos consecutivos, mas ele tem lutado até agora para liderar a indústria nessa direção.
Nem mesmo Azoff, considerado o homem mais poderoso no mundo da música, pode forçar os artistas a aceitar preços fixos. Tenho dito: ‘Por favor, faça isso’ com os Bruce Springsteens do mundo até que eu fique com o rosto roxo, diz ele. Todo mundo quer poder dizer que é uma passagem de $ 95, não $ 125.
NO FÓRUM LA uma noite em abril, Hubbard é apenas mais um fã que não consegue acreditar que Prince está fazendo 21 shows na cidade. Oitenta e cinco por cento dos ingressos custam US $ 25. Total. Sem taxa separada.
Hubbard está lá com Rockwell, seu ex-colega de banda, e eles se maravilham com o virtuosismo de Prince como guitarrista e vocalista. (Em outra noite, Hubbard vê Dave Grohl do Foo Fighters parado no meio da multidão cantando Purple Rain.) Ele vê três shows, cada um deles uma experiência inesquecível e um lembrete do que o Ticketmaster no seu melhor permite. Cara, ele explodiu minha mente! Hubbard jorra como um fanboy após seu primeiro show. Ele jogou quatro horas. Então ele fez, tipo, 12 encores.
Enquanto os fãs finalmente saem, seu lado CEO reaparece. Ele pergunta a outros obstinados o que eles acham do preço do ingresso - o resultado do artista, local, promotor e Ticketmaster, todos sacrificando um pouco por um bem maior. As pessoas são muito gratas, diz Hubbard. Não há o direito de quem paga $ 800. É, ‘Uau, acabei de ver o Prince por US $ 25’.
É uma boa noite para Ticketmaster e Hubbard. Não que alguém soubesse: Hubbard não diz aos fãs onde ele trabalha. Ele sabe como vai essa conversa.
porque algumas pessoas falam demais
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[ Foto de Benjamin Lowy ]
